Téma implementace CRM systému je obecně známo z odborné literatury a řada čtenářů má jistě zkušenost i z vlastní praxe. Vždy se ale hodí další praktické postřehy, zejména od tak specifického subjektu, jakým je banka, a to nejen pro ty, které podobný projekt čeká.

Rozsah projektu

V našem případě se jednalo o projekt v bance střední velikosti, která nabízí plné portfolio produktů pro klienty v segmentech osobního, privátní i firemního bankovnictví. Cílem projektu bylo zajistit systémovou podporu v následujících oblastech:

• řízení a vyhodnocování aktivit pracovníků obchodu,
• podpora procesu lead managementu,
• jednotný pohled na prospekty a klienty a efektivní evidence kontaktních osob,
• podpora kampaní a dalších marketingových aktivit.

Navíc specificky pro segment firemního bankovnictví to byly následující agendy:

• správa obchodních příležitostí (oportunity management),
• obchodní plánování (pipeline management),
• proces zpracování obchodního případu napříč zainteresovanými odděleními,
• centralizovaná správa dokumentů.

Pro řešení projektu byl v bance vybrán „krabicový" CRM systém, který byl dle specifických požadavků banky upravován.

Procesy, procesy a zase procesy

V každé příručce se píše, že před nasazením informačního systému je nejdříve nezbytné zmapovat stávající procesy. Následně zvážit jejich úpravu či zjednodušení tak, aby se maximálně využilo možností informačního systému. Je vhodné porozumět celkové „obchodní filozofii", z níž konkrétní implementované CRM vychází, a pokusit se jí tyto procesy přizpůsobit. V opačném případě se dostaneme do pasti, kdy musíme zahazovat často bohatou standardní funkcionalitu CRM a vyvíjet velké množství customizací, které je ale též nutno dále podporovat. Toto se může negativně vrátit až v dalších fázích rozvoje CRM, kdy se rozhodneme zprovoznit další moduly CRM a zjistíme, že vzhledem k provedeným změnám v základních modulech nemůže být použita standardní funkcionalita, a opět musíme masivně customizovat.

Domluvit se na změně procesů, které se několik let ve firmě úspěšně využívají, a to „jen" kvůli novému systému, je často obtížné. Situaci navíc komplikuje fakt, že v této úvodní fázi projektu budoucí uživatelé systém ještě řádně neznají a nemají jej osahaný a zažitý. V bance se nám při implementaci osvědčila při diskusích s klíčovými uživateli trocha nadhledu a odstupu od toho, jak se stávající proces dosud prováděl, a naopak posun k tomu, proč a co je cílem procesu. Následně jsme byli schopni navrhnout nový postup reflektující logiku implementovaného systému, který bude ale stále plnit všechny cíle původního procesu. V této fázi je nezbytně nutné využít aktivní roli sponzora projektu – seniorního manažera – který je schopen případné koncepční spory na základě předložených argumentů kvalifikovaně rozhodnout.

Různé segmenty klientů – stačí nám jeden CRM systém?

Segmentace klientů dle různých parametrů (velikost, obrat, odvětví, ...) je klíčová z pohledu nastavení vhodného modelu vztahu k zákazníkovi – od úvodních marketingových a akvizičních aktivit přes prodej až po následný servis a péči. Všechny tyto aspekty je nezbytné v CRM zohlednit.

Může se stát, že dva segmenty klientů jedné firmy jsou velmi izolované a téměř nepropustné. Klient nemůže přecházet mezi segmenty a o každou část se starají nejen jiné obchodní útvary, ale i zcela rozdílné back-office útvary. V takovém případě jsou zásadně rozdílné i zákaznické procesy, a požadavky na CRM systém jsou pak nejen odlišné, ale často i protichůdné. Také problematika uživatelských oprávnění a viditelnosti dat je specifická a často je nežádoucí sdílení informací o klientech. I když jsme v bance řešili obdobný problém, rozhodli jsme se používat jeden CRM systém, ale již v úvodu implementace a při návrhu architektury jsme museli dobře rozmyslet, zda se segmenty z hlediska obsluhy liší jen drobně (například rychlejší reakční dobou pro vyšší segment), nebo zásadně, a toto pak zohlednit již v přípravné fázi. Na druhou stranu ve velkých společnostech může dávat smysl implementovat samostatný CRM systém pouze pro jeden segment klientů.

Produktový katalog

Produkty – ať již zboží či služby – jsou základem každého podnikání a každý zaměstnanec firmy jistě dokáže vyjmenovat, jaké produkty společnost, v níž pracuje, nabízí. V sektoru bankovnictví (nebo např. telekomunikací) se na rozdíl od továrny na šroubky bohužel často stává, že každý útvar ve firmě vyjmenuje produkty jiné. V obchodních odděleních vidí obchodní definici nabízených produktů, v technických útvarech ale pracují s definicí dle nastavení v provozních systémech. Výkaznictví pravděpodobně již využívá nějaký konsolidovaný produktový katalog, ale není jisté, zda je to ten správný pro využití v CRM. Situaci nezjednodušuje ani fakt, že většina CRM systémů je dle mého názoru lépe vybavena pro práci s hmotnými produkty (kdy je možné evidovat různé verze ceníků, nabídek apod.) než pro evidenci bankovních produktů. Doporučuji tuto oblast nepodcenit a již před začátkem implementace CRM nadefinovat a odsouhlasit produktový katalog. V naší bance jsme diskuse k tomuto tématu začali již ve fázi výběru CRM řešení a strávili jsme několik měsíců finálním odladěním a zpřesněním.

Rozfázování implementace CRM a pilotní provoz

Pokud bychom chtěli co nejlépe využít funkčnosti pořízeného CRM, bylo by ideální začít implementací základních modulů se standardní funkcionalitou. Uživatelé by CRM systém začali používat, a tím by porozuměli, jak funguje, co jim vyhovuje a co je potřeba změnit. Definování změnových požadavků by pak bylo jednodušší a přesnější, jelikož všichni zúčastnění by již chápali logiku i terminologii implementovaného CRM. Postupně by se systém upravoval, doplňovaly se další funkční moduly, až by po nějaké době CRM plně podporoval všechny obchodní procesy.

V reálném světě takový postup většinou možný není. Pokud CRM využívá více uživatelů, nepřetržitý vývoj a změny v aplikaci by je neúměrně zatěžovaly. Dalším negativem je riziko „nekonečného" projektu neustálých úprav a změn. Nicméně rozdělit implementaci na několik fází je velmi rozumné. Každá fáze by měla pokrývat nějakou ucelenou funkčnost a i z pohledu komunikace uvnitř společnosti je třeba mít jasné a srozumitelné téma a obchodní přínos. Navíc je vhodné využít možnost pilotního provozu, tedy spustit nové funkčnosti nejdříve pro omezenou skupinu uživatelů nebo klientů, vše odladit, a teprve poté nasadit systém do plného provozu. Již při výběru CRM řešení a návrhu architektury je užitečné se zajímat o to, zda systém umožňuje pilotní provoz, jestli je například možné provozovat současně dvě verze frontendu, aby pilotní uživatelé mohli používat již novou verzi apod.

V naší bance jsme implementaci realizovali ve třech fázích. Pilotní provoz jsme vždy zajišťovali pouze organizačně, to znamená, že nově přidaná funkcionalita byla dostupná všem uživatelům, ale jen některé pobočky byly instruovány, aby ji pilotně využívali. Vzhledem k naší velikosti se jednalo o velmi efektivní způsob.

Jako u všech IT projektů je fáze uvedení do provozu kritická mimo jiné i tím, že často teprve v tomto období začne se systémem pracovat velké množství různých uživatelů. To s sebou zákonitě nese velké množství dotazů, námětů i nepochopených funkcionalit. Teprve zde se prokáže, jak kvalitní analýza a dokumentace byla vytvořena na počátku projektu. Osobně doporučuji pro tuto koncovou fázi motivovat uživatele k „zatnutí zubů" a plnému nasazení a využívání implementovaného systému. Prodlužování testů nebo past malých, byť na první pohled rozumných vylepšování na poslední chvíli jen neúměrně zvyšuje celkové náklady implementace. Teprve po čase lze vyhodnocovat všechny shromážděné náměty na vylepšení, protože až po pár dnech či týdnech provozu je snadno prokazatelné, které připomínky jsou podstatné, a kterými se naopak nemá smysl dále zabývat. Tento proces vyhodnocování trval v naší bance vždy jeden až dva měsíce po nasazení nové fáze. Po tuto dobu jsme strukturovaně shromažďovali připomínky a následně společně se zástupci uživatelů vybrali ty, které se budou realizovat. V průměru se jednalo tak o dvacet procent všech sebraných připomínek.

Autor působí jako senior project manager ve společnosti LBBW Bank CZ. Řídil projekt implementace CRM do prostředí banky. Dlouhodobě se zabývá metodikou vedení projektů, v bance je odpovědný za koordinaci běžících projektů v rámci Project Office, například zavedení SEPA plateb, implementace FATCA nebo centralizace tiskových služeb.

Petr Marek